2021年（nián），云南省投资控股集团有（yǒu）限公司（以下简称“云（yún）投集团（tuán）”）成功荣登《财富》世界500强（qiáng）榜单，位列第471位。这一（yī）里程碑式的（de）成就标志着云南省首次（cì）涌现出一（yī）家世界500强企（qǐ）业。2022年，云（yún）投集团再度（dù）入选世界（jiè）500强（qiáng），排名上升至第447位，这（zhè）一（yī）连续两年上（shàng）升的成绩是云（yún）南省企业发展（zhǎn）史上的（de）重（chóng）要（yào）里程碑（bēi）。然而，云投集团是否已实（shí）现了（le）“从优（yōu）秀（xiù）到卓越”的（de）跨越呢？

作为云南省属大型企业（yè），云投集团是云南省经济（jì）稳定发展的重（chóng）要支柱，凭借（jiè）明显的资金、技术和规模优势在行业中占据显要（yào）地位。在（zài）行（háng）业资源整合、集成创新和（hé）对（duì）配套产业的拉动（dòng）作（zuò）用方面，云投集（jí）团展现出强大的能力。云投集团（tuán）已成为云南省现代产（chǎn）业（yè）发展的（de）顶梁柱。

文章（zhāng）旨在探讨云投（tóu）集团如何实现“从优（yōu）秀到（dào）卓越”的跨越，若已跨越（yuè），则深入（rù）分析其关键成功路径；若还未实现跨越，则探（tàn）索其潜在的跨越之道。无论何（hé）种情况，这些研究成果都将为云（yún）南省（shěng）其他（tā）国企提（tí）供借鉴和参考，助力实现国企的（de）高质（zhì）量发展。 

一、研（yán）究方（fāng）法和结论

在介绍文章（zhāng）研究方法之（zhī）前，先介绍（shào）吉（jí）姆•柯林斯《从优秀到卓（zhuó）越》（英文（wén）书名“Good to Great”）的（de）独特之（zhī）处。本书（shū）是一本（běn）不可或缺的经典著作，与中文书名不太一样，这本（běn）书其实探（tàn）讨的是（shì）一家业绩平平的公司如何（hé）实现从“平庸”到卓越的跨越，这里的“good”并非我们理解的“优秀”，可以（yǐ）理解（jiě）为有一定（dìng）成绩，但仍处（chù）于平庸状态。与（yǔ）通常的商业畅销书研究明星企业的兴起历程（chéng）并总结其成功原因不（bú）同，本（běn）书提供了一种严谨的方（fāng）法（fǎ），通过分析和揭示那（nà）些实现成功跨（kuà）越的企业的共同特征，提出（chū）企业（yè）“从优（yōu）秀到卓越”必（bì）备的管理要素（sù）。

柯（kē）林斯团队（duì）采用了独特的研究方（fāng）法：一是严格（gé）界定“Good to Great”的标（biāo）准：公司（sī）要有30年以（yǐ）上的历史，前15年（nián），累（lèi）积股（gǔ）票收益率要小于（yú）或等于市场平均水平（píng）（足够平庸）；而后15年，累积股票收（shōu）益（yì）率（lǜ）要达到市场平均水平（píng）的3倍以上（足够卓越）。

二是精心挑选出（chū）两（liǎng）组对照公司，设置对照（zhào）组。第一组从（cóng）来没有实现跨越；第二（èr）组（zǔ）是未能保（bǎo）持卓越的公司，昙（tán）花一（yī）现。柯林斯团队（duì）的任（rèn）务，就是要找出究竟（jìng）有哪些管理要素，是（shì）实现跨越的公司都具备的，同时两组对照（zhào）公司都不具备。整个研究（jiū）工作耗时5年，他们最终得出一个激动人心（xīn）的结论：“从优秀到卓越”，确实是有（yǒu）章可循的（de）。

我们（men）选取云投（tóu）集团作（zuò）为研（yán）究对（duì）象的原（yuán）因，一是云投集团是云南（nán）省（shěng）首（shǒu）家“世界500强”企业，具有较强的（de）代表性；二是云投集团具备省属国企普（pǔ）遍的特点，具有较大的参考性；三是云投集（jí）团已有26年的发展历史，具有较长周（zhōu）期（qī），其发（fā）展排除偶（ǒu）然的运气成分，以及个别领导人的因素（sù）。

鉴于（yú）2007年由云南省（shěng）开发投资有限（xiàn）公司更名为（wéi）云投集团，集团（tuán）定位也随之（zhī）改（gǎi）变，故我们选取2008年-2022年《财富》世界500强（qiáng）榜单中分布在（zài）中（zhōng）国的企（qǐ）业（包括（kuò）中（zhōng）国（guó）香港和中国台（tái）湾），计算它们的净资产收益（yì）率ROE的中位值作为市场水平，用（yòng）云投集团（tuán）的（de）ROE与之对比。

借鉴柯林（lín）斯的（de）标准，我们（men）界定“从优（yōu）秀到卓越”的标准是（shì）：前（qián）8年（2007-2014年）公司的ROE必须（xū）小于或等于（yú）市场（chǎng）ROE的中位值；后7年（2015年（nián）-2021年（nián））公司的ROE必须达到市场ROE中位值的3倍。同时满（mǎn）足这（zhè）两个条件，说明公司实现了真正的（de）“从优秀到（dào）卓越”的跨越。

根据研究发（fā）现，云投集团（tuán）在这15年（nián）的（de）发展历程（chéng）中，未能跨越至卓越的状（zhuàng）态，始（shǐ）终停留在“good”水（shuǐ）平上。与市场中位值相比，云投集（jí）团跨越（yuè）卓（zhuó）越之路（lù）还很遥远（yuǎn），亟需在关键要素上进行深入思考和重（chóng）大（dà）改进。

用云投（tóu）集团营收增长（zhǎng）率与世界500强分（fèn）布在中国的企（qǐ）业的（de）营收增长（zhǎng）率对比发现，云投集（jí）团（tuán）在2007-2014年排（pái）名稳定靠（kào）前，营收也处于（yú）高速增长阶段（duàn）。2014年（nián）以后（hòu），营收（shōu）增速变慢，排名较（jiào）为波（bō）动。

 

用（yòng）云投集团（tuán）净利润增长率与（yǔ）世界500强分布在（zài）中国的企（qǐ）业的净利润（rùn）增（zēng）长率对比（bǐ）发（fā）现，云投（tóu）集团净（jìng）利润增长（zhǎng）率（lǜ）较（jiào）为（wéi）波动，在2007-2011年这（zhè）个（gè）阶段，排名靠（kào）前。而2011年之（zhī）后，排名较为波动（dòng），净（jìng）利润增（zēng）速（sù）不稳定。

二、云投集团现状（zhuàng）分析

云投集（jí）团是云（yún）南（nán）省政府的（de）投资（zī）主体、融资平台和经营实体，经营业务（wù）范围包括经营和管理省级基本（běn）建设资（zī）金和省级专项建设基金，投资涉及信息产业、金（jīn）融、大（dà）健康、铁路建设运营、能源、石化燃气、文化（huà）旅游等多个领域。 

（一）业务布局（jú）多元不相关（guān）

云（yún）投集团三大（dà）收（shōu）入来源是商贸劳务、制造（zào）业（yè）、石（shí）油化工。

1、商贸劳务的贸易业务主要由云南能投下属的（de）云南能投物流有限公司、云南能投对（duì）外能源合作开发有限公司和云南能源达进出口有限公司负责运营，开展的能源贸易品（pǐn）种主要包括钢（gāng）材、煤炭、金（jīn）属、建（jiàn）筑材料及砂石料等。虽然该（gāi）部分（fèn）业务收入增（zēng）长，但各（gè）产（chǎn）品毛利率仍（réng）处于较（jiào）低水平。

2、制造业收入包含民（mín）爆、贵金属、林纸产品收入（rù）等。民爆业务（wù）运（yùn）营主体为戎合控股。贵金属业（yè）务由贵研铂业负责运（yùn）营。林纸产业主要由云景林纸负责运营。

 

3、石（shí）油化工业务经营（yíng）主体主要包（bāo）括云（yún）南石化下属云南云投版纳石化有限责（zé）任（rèn）公司和（hé）云投中裕能源。云南石化贸易业务毛利（lì）率（lǜ）低，加之（zhī）负债水平（píng）较高（gāo），2021 年仍为亏损状态。

由于其主营业务多（duō）元不相关，以及涉（shè）足行（háng）业的广（guǎng）泛性和企业数量的多样性（xìng），导致决策链条冗长，面临巨大的管理压力。同时对多元业务的管控较为行政化（huà），放权（quán）授权（quán）机（jī）制欠缺。此外，主营（yíng）业（yè）务的毛利率较（jiào）低，市场竞争力（lì）较弱（ruò），许多业务虽然（rán）增加了收入，但未能实现相（xiàng）应的利润（rùn）增长。 

（二）贡献经营性（xìng）现金（jīn）流的产业有限

值得注意的（de）是（shì），云投集团未向云（yún）南能投、贵研（yán）铂（bó）业、戎合控（kòng）股（2023年（nián）已出让）、云南（nán）金控、股权公（gōng）司派驻董事和高级管理人员（yuán），因此对上述公司（sī）管控（kòng）能力一般。剥离这些公司后（hòu），云投（tóu）集团实力大打折扣。云南旅投、云（yún）南数（shù）投自 2020 年起持续（xù）呈亏损状态，云南（nán）医投（tóu）、云南石化自 2016 年（nián）起（qǐ）持续呈亏损状（zhuàng）态（tài）。云南铁投或是（shì）云投集团利润贡献来源。

通过数（shù）据分（fèn）析发（fā）现（xiàn），云南能投集团对云投集团经营性现金流净额贡献较大，贡献率连（lián）续5年超过55%，云南能投是云（yún）投集（jí）团（tuán）主要的经营性现金流（liú）来源。若再剔（tī）除其他（tā）管控能力一般（bān）的公司，可以预见，云投集团（tuán）的自（zì）身的（de）造血能力弱，经营性现金流不佳。

（三）吸引产业领军人物（wù）的机制（zhì）有（yǒu）待形成

云投（tóu）集团（tuán）在业务（wù）上拥有广泛多元（yuán）的覆盖，但根据过往（wǎng）招聘信息分析，其市场化方式吸（xī）引（yǐn）产业领军（jun1）人物的（de）做（zuò）法相对较少，同时其激励约束机制也显得相（xiàng）对滞后。考虑（lǜ）到云投集团所（suǒ）涉及的（de）业（yè）务多为市（shì）场（chǎng）化业务，并面临充分竞争的市（shì）场（chǎng），为了承担省属（shǔ）国企的功能定位，必（bì）须进行相应调整。这包括采（cǎi）用市场化的方式选聘领导人，建设高水平的人才高地，摒弃行政化的观念，不受论资排（pái）辈（bèi）的约束，真正（zhèng）落实“职业（yè）经理人赛马不相马”的机制。

云投集团的企业负责人（rén）应该是（shì）最（zuì）懂产业（yè）运营的资深经理（lǐ）人，必须以选贤任能为原则，全球招（zhāo）募行（háng）业（yè）领军人物，彰显国企的担（dān）当精神，实现高质量（liàng）的转型发展。 

三、云（yún）投集团的跨越之道

柯林斯团队经（jīng）过（guò）5年的研究，确定了（le）企业实现跨越的关键要素（sù），分别是第（dì）五级经理（lǐ）人、刺猬理念和飞轮效（xiào）应。针对云投集团，我们可以（yǐ）探讨如何应用这三个关键因素实现（xiàn）伟（wěi）大跨（kuà）越。 

跨越之道一：培（péi）养（yǎng）企业家精神，建设职业化团（tuán）队

从（cóng）根本来说，人事决（jué）策对企业（yè）的（de）影响力（lì）最大（dà），决定（dìng）生产力的是人，国企（qǐ）领导（dǎo）人（rén）是企（qǐ）业的塑造师，也是（shì）企业的天花板。具有企业家（jiā）精神（shén）的（de）领导，对应的（de）关键词就是第五级经理人，也就是处于能力金字塔最顶端（duān）的（de）领导者（zhě）。但他们和叱咤风云的商（shāng）界精（jīng）英完（wán）全不同（tóng），他们一般都具有双重人格特质（zhì）：极度谦逊的为人（rén）和极（jí）度坚定的意志。

极度谦逊的为人（rén），意味着（zhe）不以（yǐ）自我为中（zhōng）心（xīn），不会（huì）自我膨胀（zhàng），所追（zhuī）求的是实现崇高的目标，而不是个人的财富和名气；

极度坚定的意志，意味着（zhe）他有极强（qiáng）的自（zì）我驱动力，有为了实（shí）现（xiàn）伟大目标而扫除一切障碍的决心和（hé）勇气。

这（zhè）种人格特（tè）质（zhì）造就（jiù）了一种独特（tè）的归因模（mó）式：取得成（chéng）功时（shí）把（bǎ）功劳归于别人或者（zhě）运（yùn）气，遇（yù）到挫折时从自己身上找（zhǎo）原因。

在现代企业管理（lǐ）中，第5级经理（lǐ）人是通过阶梯式（shì）培养来发展的（de）。企业采用（yòng）逐（zhú）级培养的方式，从第1级到第5级逐（zhú）步（bù）提升，形成了一个相（xiàng）互支撑的发展体系。这种阶梯培养模式有助于确保企业高层管理团队的稳（wěn）定性和连（lián）续性（xìng），同时为组织内部培养（yǎng）和选拔高素质的领导人才提供了有效的机（jī）制和（hé）平台。 

案例一（yī）：GE的人才战略

美（měi）国通用（yòng）电气公（gōng）司（General Electric，简称GE）作为百（bǎi）年企业，积淀（diàn）了众多辉（huī）煌（huáng）成就，其成功的（de）背后离不开卓（zhuó）越的（de）人（rén）才战略。多年来，GE始终注重（chóng）人才（cái）的培养（yǎng）和发展，这一持续而专注的战略投入为其（qí）取（qǔ）得（dé）了显著的（de）业绩（jì）。优秀的人才战略成为GE不（bú）断前进、持续繁荣的支撑（chēng）力量，使其能够（gòu）在不断变革的（de）市（shì）场竞争中保持领先地位，持（chí）续拓（tuò）展（zhǎn）业务领域，为企业（yè）的长（zhǎng）期（qī）发展奠定了（le）坚（jiān）实的基础。

培养（yǎng）长期稳定的（de）公司领导层（céng），是GE公（gōng）司能够持续（xù）快速发展（zhǎn）的关（guān）键。GE公（gōng）司有一支具有战略眼（yǎn）光、丰富经验和出（chū）色（sè）领导能力的团队。这个班子的（de）突（tū）出特（tè）点是：

一是精干高效（xiào）；

二是结构合理。公司最高领导层（céng）是从不（bú）同（tóng）业（yè）务部（bù）门晋升上来的（de），具有（yǒu）不同的专业知识（shí）、不同的业务经验或（huò）领导方式；

三是授权（quán）到位。公司班子领导成员各负其责（zé），各司其职，每（měi）个成员都集中（zhōng）精力（lì）管好自己负（fù）责的工（gōng）作；

四是相对稳定，每位董（dǒng）事长平均任职13.75年。

一（yī）个优（yōu）秀的管理者（zhě）“可以提升整个团队的业绩”。GE在培养公司高层管（guǎn）理人才上，舍（shě）得花本钱（qián）、下功（gōng）夫。采取分层次、分阶段的培训（xùn），总（zǒng）共（gòng）培（péi）训了（le）约6000名高级管理人员。

第一个层（céng）次，是培（péi）训各部门和分（fèn）公司选拔推荐的有发（fā）展潜力的32-35岁（suì）年（nián）龄段的专业和管（guǎn）理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；

第二个层次，是培训（xùn）36-38岁（suì）年（nián）龄（líng）段的主（zhǔ）管级的（de）专业和管理人员，为公司高级主管级管理（lǐ）人员队伍（wǔ）提供后备人才；

第三个（gè）层（céng）次，是培训40-50岁年龄（líng）段的高级主管级管理人（rén）员，为公司副总裁级高级（jí）管理人员队伍提供后备人才。

这种“金字塔（tǎ）”式的人才培训（xùn）结构（gòu），培养造就了GE公（gōng）司具有世界一（yī）流水平的高（gāo）级管理人员队伍，特别（bié）是各（gè）部门的CEO。 

跨（kuà）越之道二：高度聚焦主业，发挥核（hé）心（xīn）优势

第（dì）二个关键因素（sù）是专注于（yú）一项重大任务。柯林斯的研究发（fā）现（xiàn），那些未能成功跨越的公司往往试图同时进行多个任务，但由于缺乏一致性和耐心，最终导致失败。而卓（zhuó）越的（de）公司则专注于一项重大任务，并坚持不懈地追（zhuī）求。虽然这看起来很简单，但实际上需要（yào）从三个方面进行深入（rù）思考：

一（yī）是（shì）我（wǒ）们需要（yào）确定自己最擅长的事情是什么。这需（xū）要对组织的（de）核心能力（lì）和优势进行准确定位，明确在哪个（gè）领域具有独特的竞争优势。

二（èr）是我们需要确（què）定对什（shí）么事情最（zuì）感（gǎn）兴趣。这涉及到组织的价值观和（hé）使命，以（yǐ）及领导者和（hé）团队成（chéng）员的兴趣和激情所（suǒ）在。通过（guò）与组织的愿景和目标相契（qì）合，可（kě）以增强团队的凝聚力和动力。

三是我们需要思考如（rú）何从这项（xiàng）任务（wù）中获得最大回（huí）报。这需要进（jìn）行全面的战略规划（huá）和资源分（fèn）配，以确（què）保在实施（shī）过程中（zhōng）能够最大限度地实现经济和社（shè）会效益。同（tóng）时，还需要考（kǎo）虑如何持续创新和（hé）优（yōu）化（huà），以提高任务执行的（de）效（xiào）率和成果。

这三个问题就像是三个圆环（huán），企业最应该去（qù）干的那（nà）一件（jiàn）大（dà）事（shì），就是这三个圆环的交集。 

案（àn）例（lì）二（èr）：迪士（shì）尼的（de）幸福（fú）产业体系（xì）

迪士尼（ní）公司的产业逻辑是一个开放而（ér）又立体交（jiāo）叉的模式，以动漫影视（shì）为龙头，将相关业务迅速扩展到其他（tā）领（lǐng）域，构成了迪士尼（ní）的产业链身部分，进而发（fā）挥（huī）交叉促销的效用（yòng）。迪士尼业（yè）务看似（sì）多元分散，实则是（shì）高度相（xiàng）关的。

迪士尼通过IP的长（zhǎng）期积累（lèi），将这些IP运用到各个领域（yù），包括电影、电视剧、主题公园、游戏、消费品（pǐn）等，形（xíng）成了（le）一个完整的产业链。

迪士尼的（de）产业体（tǐ）系有以下四个特点：

一是内容为王（wáng），迪士尼拥（yōng）有超过 2000 个角色和（hé）无（wú）数故事，涵（hán）盖了不（bú）同（tóng）年（nián）龄（líng）段、文化圈层和国界（jiè）的观众，通（tōng）过优秀的讲故事能力来吸引和留住用户。

二是品牌忠诚度，迪士尼利用怀旧营销和情感连接来（lái）培（péi）养（yǎng）用户对（duì）其品（pǐn）牌的认（rèn）同和喜（xǐ）爱，通过（guò）多种体验方（fāng）式（shì）来满足（zú）用户的（de）需求和期望。

三是（shì）多元化收入，迪（dí）士尼通过不同的业务领域和渠道来实现其内（nèi）容和 IP 的多次变现，形成了（le）稳定而持续（xù）的收入（rù）来（lái）源。

四是（shì）战略收购，迪士尼通过收购皮克斯、漫（màn）威、卢卡斯影业等知名公（gōng）司来扩大（dà）其（qí）内容库和市场份额，增强其竞（jìng）争力和创新力。 

跨越之（zhī）道三：构建（jiàn）系统（tǒng）业务逻辑，打造飞轮效（xiào）应（yīng）

第三个关键因素，就是飞轮效（xiào）应，它是实现跨越的动力（lì）机（jī）制。实现跨越靠的是朝（cháo）一（yī）个方向持续不（bú）断地推动轮子，是所（suǒ）有努力的合力最终让轮子飞转（zhuǎn）起来。这些变革不是声势（shì）浩大的宣布某个宏伟计划、实施某项重要并购、进军（jun1）某个全新领域等，而是悄然发生的，有可能连当事人都没有发觉。

案例三：亚（yà）马逊的“飞轮（lún）理（lǐ）论（lùn）”

亚马逊的成长轨迹（jì）是飞轮效（xiào）应的典（diǎn）型示范。从1997年上市开始，公司连续十多年处于亏损状态（tài），直到2015年才开（kāi）始盈利（lì）。在此之后，亚（yà）马逊市值迅速增长。

亚马逊通过（guò）坚持重视客（kè）户体（tǐ）验、培育第三方卖家、提（tí）供（gòng）云服（fú）务等费（fèi）力的策（cè）略，构（gòu）建了一个完整而庞大的（de）业（yè）务逻辑（jí），这在很（hěn）长一段时（shí）间内并未带来（lái）现（xiàn）金（jīn）收（shōu）入。这（zhè）些（xiē）策略相（xiàng）互（hù）协作（zuò），默默积累动量，最终使得亚马逊巨（jù）轮加速、势不可挡（dǎng）。

 

亚马逊的（de）飞轮理论由以下（xià）几个关键要素组成：

一是客户（hù）体验：通过提供便捷的购物体（tǐ）验、广泛的商品选择（zé）、高品质的服务以及快速的配送，吸引更多的客户。

二是丰富的产品与服务（wù）：通过不断扩展产品和服务（wù），满足（zú）用（yòng）户多样化的需求，进一步（bù）增强客（kè）户黏（nián）性（xìng）和忠诚度。

三是引入第三方卖家：亚（yà）马（mǎ）逊积（jī）极吸引第三方卖家（jiā）加入平台，丰富商品种类（lèi），扩大产品选择，增加销（xiāo）售（shòu）额，形（xíng）成良性循（xún）环。 

综上所述，本文采用《从优秀到（dào）卓（zhuó）越》的研究方法，对云投集团的现状进行了分析。尽（jìn）管云投集团还未实（shí）现“从优秀到卓越”的跨（kuà）越，但作为（wéi）云（yún）南省（shěng）极具代表性的企业，我们（men）深（shēn）入探（tàn）讨了其潜在（zài）的跨越之道，旨在为云南省其他国企提供宝贵的借（jiè）鉴和（hé）参考（kǎo），为云南经济（jì）应对风雨挑战、迈向高质量发（fā）展做出贡（gòng）献。